铁老大注入ERP力量自动车床

“铁老大”注入ERP力量

“铁老大”注入ERP力量 2011： 作为原铁道部直属企业，西安车辆厂曾经在“铁老大”的荫护下过着令人羡慕的日子。但是，体制机构改革所带来的“断奶后遗症”以及国际化的竞争压力所带来的“领地保卫战”，迫使企业决策层寻找企业变革的利器，管理信息化成为今后的主旋律。慎重抉择之后带来的是什么呢？在这个传统得不能再传统的老企业中，一场现代得不能再现代的信息化变革，正在悄悄地推进…… 　　困 惑 　　作为铁道部的直属企业，西安车辆厂曾经在“铁老大”的荫护下过着令人羡慕的日子，创造过辉煌的业绩。但是，随着铁路系统的不断改革，企业越来越多地感受到来自竞争的压力。 　　过去，我国铁道部有近40余家生产机车车辆及配套产品的企业，实行垄断式的封闭性经营，所有企业归中国机车车辆总公司领导，总公司直属铁道部领导，整个行业缺少竞争。产业结构、产品结构不适应市场的矛盾日益突出。考虑到众多“大而全”、“小而全”的企业重复生产同一产品，资源浪费、生产成本高、经济效益差、抵御风险能力弱的现状，2000年年末，中国机车车辆集团总公司重组为南、北两大公司，并与铁道部脱钩。脱钩重组后，每个机车车辆企业头上没有了保护伞，直接感受到市场竞争的压力和挑战。 　　政企分开虽然使企业失去了行业保护，增大了经营压力，但同时也使企业有了自主经营、自我发展的空间，有了培育核心竞争力的基础。西安车辆厂的领导班子对体制改革有着深刻的认识，也成为改革的先行者。为提升企业的管理水平，增强企业在市场中的竞争力做了多方面有益的尝试; 比如开发了各种专项业务处理软件，提高部门的工作效率; 培养了一些懂业务、懂信息技术的管理人才等。 　　竞争日趋恶劣，机遇稍纵即逝，企业深刻认识到只有对市场做出及时的反应，加强内部管理才有可能延续企业的生命，保持现有的辉煌；而企业内部落后的管理方式与手段，越来越显示出市场形势的不适应。此时，管理信息化被提上议事日程。 　　原来，西安车辆厂的管理信息化仅限于部门应用，财务部门2001年8月使用了用友软件的财务部分，库房（备品库）使用了早期自己开发的系统，供销处、生产处、分解检查处、库房等业务部门的业务仍延用手工处理。全厂的采购、销售、库房管理均使用手工处理，工作量大且经常出错。由于缺少企业基础信息管理平台，验收、入库、领料等业务较为混乱。车间物资消耗失控，造成大量浪费，虽然可以通过考核进行控制，但都是事后反映，造成的浪费已经形成，给企业造成的损失已经发生。企业决策者只能看到一些只见树木不见森林的各式报表，根本无法通过掌握企业的销售、成本、费用状况做出科学决策。 　　抉 择 　　2001年，西安车辆厂决心建立企业信息化管理系统，引进ERP加强企业资源管理，提升整个企业的管理水平。厂里专门成立了项目组，由主管生产的徐印平厂长担任项目总监，规划处处长杨元江、财务处处长牟君利主要负责，整个项目组由财务处、规划处、供销处、生产处、分解检查处的领导和业务骨干组成。当时，项目组还对将要进行的信息化建设并没有充分认识，只是想通过建立一套ERP系统，来改善管理现状，对ERP系统实施的范围、深度等都处于模糊状态。 　　基于以上情况，项目组将目光锁定在那些老牌的ERP厂商，但开始时用友软件并不在考查之列。但是，该厂的财务处已采用用友ERP-U8的财务部分，并且实现成功应用，项目处在运行支持阶段。用友陕西分公司得知西安车辆厂的ERP项目计划后，对此进行了周密的分析，并同西安车辆厂进行了充分的交流。 　　西安车辆厂在与用友接触的同时，也在和其他ERP软件厂商进行交流和探讨，并且参观了同行业的长春客车厂等几家已实施ERP的单位。通过参观和与同行业交流，西安车辆厂更加认识到ERP项目实施的难度和周期的漫长，同时也对ERP项目建设有了清楚的认识和明确的方向，确定本阶段ERP项目建设的关键在于实现物资采购计划、备品计划、物资供应管理、物资发出管理、产品成本计算、销售统计等问题。 　　用友陕西分公司通过深入调研，针对西安车辆厂的管理现状，提出了解决方案=用友ERP-U8+开发+咨询实施，并进行了总体规划。从问题、目标的提出到解决方案、使用效果的描述，无不体现出用友人对企业信息化的深刻理解和对西安车辆厂的深入了解，展示了其无论从管理方面还是计算机技术方面的深厚知识底蕴。西安车辆厂项目组经过慎重的考虑，做出了明确的选择，决定和用友继续进行深层次合作。其选择用友的原因主要是考虑到用友所具有的以下优势： 　　● 作为我国最大的独立软件厂商，用友也是上市公司，资金实力雄厚；企业制度也较完善，有长期的合作基础。 　　● 具备当地服务快速服务能力，其当地分公司的技术人员具有较丰富的实施大项目的经验，一定技术开发并且能提供应用顾问服务，具备财务、管理、计算机、项目管理综合能力，这是项目实施成功的一个重要保障和前提。 　　● 方

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